Las 5 fases del ciclo de vida de una empresa

Se habla y mucho del ciclo de la vida de una empresa, ya sea familiar o no, siempre bajo la óptica del marketing y relacionada con la vida del producto, o relacionada con la descendencia y sucesión en la empresa familiar que, de otra cosa, sin embargo, poco se ha comparado la vida de una empresa comparándola paralelamente con los estilos de liderazgo requeridos en cada una de las etapas y los problemas devengados por una perduración excesiva en el tiempo de los mismos.

Hay una premisa muy poco asumida en el mundo empresarial que dice:

“No existen estilos de liderazgo malos, sino poco adecuados a la realidad vigente en la empresa en un momento determinado de la misma”

Existe la creencia de que la Dirección participativa es la más conveniente para la realidad de la empresa actual, sin embargo y siendo este estilo deseable, no es del todo aplicable a todos los escenarios posibles dentro de la realidad empresarial.

¿Alguien se imagina a un capitán de un barco pesquero desarrollando una “Dirección participativa” en medio de una tempestad grado 8? ………….

Simplemente no es ni el momento ni la situación adecuada.

De igual forma sucede en la empresa, hay que adaptar el estilo de liderazgo al momento y a la situación que se esté viviendo en la misma.

Por esa razón me gustaría hacer un paralelismo entre las situaciones que en toda empresa se viven a lo largo de su trayectoria y los estilos que, en cada uno de esos momentos es deseable aplicar.

El modelo de Larry Greiner. El caos del crecimiento

Lo voy a hacer a través del modelo desarrollado por Larry Greiner que elaboró un modelo relativamente sencillo, mediante el cual, explica las cinco fases por las cuales atraviesa la evolución de la empresa.

Previamente creo necesario aclarar que un “modelo” es algo que nos ayuda a entender y explicar la realidad, aunque no sea la realidad en sí.

Varias de las situaciones que se describen espaciadas en el tiempo, pueden que se den al unísono, sin embargo, es más fácil entenderlas separadas temporalmente a efectos didácticos.

Igualmente, este modelo no tiene un principio y un fin, aunque el gráfico así lo puede dejar ver, sino que la empresa, que está en constante evolución, cuando una etapa concluye, siempre le sucede otra en el tiempo que la invita a reinventarse, de forma que el modelo perdura siempre y cuando las decisiones estratégicas que se tomen hagan que la empresa permanezca viva en el mercado.

1ª FASE: LA FUNDACIÓN

En sus comienzos, la empresa es constituida por un puñado de apasionados que se lanza a la aventura en el mismo barco.

Todo el mundo está en el puente, las ideas fluyen, la energía, sostenida por el instinto de la creación, se desencadena en todas direcciones: es la fase de la FUNDACIÓN.

La prioridad es sacar la idea del negocio adelante.

Los fundadores no tienen tiempo para ocuparse de la gestión, pero la motivación general compensa muchas insuficiencias y carencias.

La empresa se desarrolla, sin embargo, todas las personas están sobrecargadas de trabajo y la necesidad de una organización y de una gestión más profesionales se hace cada vez más acuciante.

Todo el día se mantiene un ritmo frenético, la sensación que existe es que se está todo el día sin parar sin tener muy claro que se ha hecho de valor ………… y lo peor es que ¡¡al día siguiente va a ser igual!!

Sobreviene una crisis y con ella la hora de elegir un liderazgo fuerte (¿qué queremos ser cuando seamos “mayores”?).

En cuanto se empieza a consolidar el proyecto y se adquiere velocidad hay que saber orientarse en las diferentes rutas posibles y hay que optar por un rumbo claro.

Ya no es posible resolver todo con el entusiasmo y la energía. Surge la necesidad de estructurarse.

2ªFASE: EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN

De esta primera crisis se sale cuando el más preparado para dirigir y liderar asume la Dirección de la empresa y con ello va marcando con sus decisiones diarias hacia donde ir, que hay que hacer y cómo hacerlo, asignando responsabilidades y cometidos a cada persona del equipo en función de sus capacidades.

Se deja de un lado el “todo el mundo hacemos de todo” para pasar a “cada uno tiene su función y responsabilidad”.

Las diferentes decisiones y criterios con los que se abordaban los asuntos y que estaban condicionados a la personalidad y perfil de cada uno de los fundadores, pasan a convertirse solo en uno, con lo cual el rumbo empieza a estar meridianamente claro.

Es habitual que en este momento parte de los iniciadores del proyecto fundacional, abandonen el mismo al perder parte de su protagonismo al no llegar a entender que ser Propietario y ser Trabajador son conceptos que tienen necesariamente que ir desligados.

3ªFASE: LA DELEGACIÓN

Sin embargo, si ese liderazgo, resulta demasiado presente y demasiado continuado en el tiempo, a la larga las personas comenzarán a quejarse de un exceso de directivismo y criticarán la centralización de las decisiones.

La empresa atravesará una segunda crisis, de autoridad está vez: esta crisis se saldará con la entrada en la tercera fase, LA DELEGACIÓN, que da a pequeñas unidades una mayor autonomía, deseada por la mayoría de los empleados.

Sucede aquí que empieza una nueva etapa en la que cada uno es responsable de un área y para desarrollar esa área toma las decisiones que considera más oportunas. La empresa suele experimentar un crecimiento y una consolidación en cuanto a negocio y consolidación del mismo se refiere.

Sin embargo, los riesgos aquí son varios: uno puede ser la fragmentación del sistema por el exceso de autonomía, que provoque pérdida de información. Los departamentos se han desarrollado de forma unilateral, sin tener en cuenta la repercusión que sus decisiones tienen con respecto a otros departamentos y eso provoca descoordinación entre los mismos.

Por otra parte la Dirección que antes controlaba todas y cada una de las decisiones al implantar la Delegación ya no posee un control exhaustivo sobre las mismas y en muchos de los casos, ni siquiera es conocedor de dichas decisiones, con lo cual aparece el él una sensación de pérdida de control, lo que unido a la sensación de descontrol provocada por la descoordinación entre las diferentes áreas, puede dar lugar a estar tentado de “dar un golpe de estado” en el que se retome la centralización de las decisiones: es la tercera crisis.

4ªFASE: LA COORDINACIÓN

La cuarta fase verá entonces una concentración sobre LA COORDINACIÓN, particularmente a través de la implantación de procedimientos de trabajo que estructuren el funcionamiento interdepartamental, así como sistemas de información que rieguen el conjunto de nudos de la red.

Según L. Greiner, acertar en esta fase de coordinación le proporciona a la empresa la madurez que la prepara para la FASE DE COOPERACIÓN, marcada por un fuerte espíritu de equipo.

Si las buenas informaciones no llegan a tiempo a las personas adecuadas, los responsables tenderán a añadir niveles de control y a reforzar los sistemas de gestión: la fase 4 no será la de la mejora de la coordinación y de la eficacia colectiva, sino que parecerá más a una vuelta a tomar las riendas.

Los empleados la vivirán como una vuelta a la centralización del poder y la considerarán como una vuelta masiva a la fase de liderazgo, y como fracaso de la descentralización.

También puede ocurrir que, tras un buen comienzo, la fase de coordinación de lugar a un desarrollo desmedido de los procedimientos internos, de los circuitos de firmas y más firmas, que acaban por atorar el sistema con una lentitud administrativa perjudicial para los resultados.

5ªFASE: LA BUROCRACIA

La empresa atraviesa entonces su cuarta crisis, la burocracia, que, una vez resuelta conducida a la fase 5, la coordinación sin lentitud, es decir la cooperación o, también interdependencia, sinergia.

La empresa ha tenido la suficiente experiencia y madurez para reemplazar la dirección por la instauración de normas, a través de una adhesión colectiva y autorregulada a una misma finalidad.

Este modelo presenta la ventaja de no ser obligatoriamente lineal. Una transición fracasada se salda con una vuelta a la fase precedente. Así, por no haber sabido sacar adelante su descentralización, algunas organizaciones se dedican a cambiar regularmente a sus responsables, convencidas de resolver su problema mediante esta decisión supuestamente radical, cuando no hacen sino volver a comenzar el círculo en el mismo punto, en lugar de pasar al siguiente nivel.

Nunca un cambio de personal, de división de mercados, o incluso de productos, bastará para que una empresa aprenda a aprender, como resulta inútil cambiar las ropas de un niño para hacerle crecer.

Este es precisamente el papel del líder: saber descubrir en qué fase se encuentra la empresa, sin tomar sus deseos por realidades, a fin de poder prever la crisis. El líder está entonces en condiciones de preparar los espíritus para la evolución deseada y se puede comenzar a transformar las estructuras y los métodos con miras a la siguiente fase.

ciclo-de-vida-de-una-empresa-1
Las investigaciones más avanzadas sobre el liderazgo de empresa lo han demostrado: No obstante, se debe evitar todo voluntarismo; pasar de una fase a otra por el mero placer de llegar al estado adulto, o por gusto por la gestión mediante golpes de estado, no tiene el menor sentido.

“No existe evolución sin ruptura”

Pero la crisis que se desencadena por anticipado, intentando preparar a las personas en la mejora de sus métodos de trabajo, son mucho menos dolorosas y traumáticas que las revoluciones creadas por saturación.

Así las cosas, la rapidez de evolución no es un producto de la voluntad de los responsables en la cima, sino de la determinación de los empleados.

Y como La motivación no se impone por decreto, el piloto de la empresa sólo puede avanzar a la velocidad de su tripulación.

Cualquier desfase paralizaría a una de las dos partes: se traduciría en traumatismos, si el jefe impone un ritmo, o en una seria desmovilización, si los equipos son más maduros que el responsable que los dirige.

Conclusiones

Las conclusiones que se derivan de la presente reflexión giran alrededor de que el Directivo y Líder de la organización tiene que ser en todo momento consciente de los ciclos y etapas que toda empresa atraviesa a lo largo de su existencia, ser capaz de detectarlos y tener la suficiente humildad y capacidad de aprendizaje como para saber cómo actuar ante ellos, sabiendo determinar la velocidad con que la organización es capaz de asumir los cambios teniendo presente que “NO HAY EVOLUCIÓN SI NO HAY RUPTURA”